Realizacje

Trzy realizacje, w wersji zaanonimizowanej.

Usunęliśmy wszystkie dane identyfikujące; opisane sytuacje są autentyczne. Konkretne realizacje udostępniamy wyłącznie stronom transakcji, pod rygorem NDA. Pobierz nasz kwartalny Field Risk Report (PDF) z dodatkowymi anonimizowanymi studiami przypadków, matrycą województw i analizą rynkową.

01
Wiatr · Korporacyjny właściciel · 18 MW

Czternaście miesięcy, jeden właściciel korporacyjny, jedna umowa dzierżawy.

Sytuacja

Projekt wiatrowy 18 MW wymagał pojedynczej, kluczowej umowy dzierżawy z korporacyjnym właścicielem gruntu rolnego (spółka rolna). Druga strona prowadziła równolegle rozmowy z co najmniej jednym konkurencyjnym deweloperem i traktowała negocjację jako wieloparametrowy proces komercyjny: cena dzierżawy, warunki współpracy, gwarancje bankowe, mechanizm waloryzacji oraz porównanie ofert. Wcześniejsze próby innych deweloperów utknęły w tym rytmie; żaden nie zamknął umowy.

Ustalenia z terenu

Ryzykiem nie była odmowa. Ryzykiem było zostać wyprzedzonym przez konkurenta zdolnego do szybszego cyklu reakcji na redlines prawne — albo przegrać w porównaniu zarządu między ofertami. Konkurencja toczyła się o wiarygodność wykonawczą i ciągłość obecności, nie o poziom ceny. Nic z tego nie było widoczne w data roomie.

Działanie

Trzy równoległe zobowiązania utrzymane przez czternaście miesięcy. (1) Tego samego lub następnego dnia odpowiedzi prawne na redlines od wewnętrznego działu prawnego drugiej strony — dyscyplina, której konkurencyjni deweloperzy nie byli w stanie utrzymać przez wielokwartałową negocjację. (2) Osobista prezentacja każdej istotnej zmiany bezpośrednio zarządowi drugiej strony, w ich rytmie i w ich biurach. (3) Konsekwentne budowanie relacji z prezesem poza rozmową transakcyjną. Bez sztucznej eskalacji cenowej jako narzędzia nacisku.

Rezultat

Umowa dzierżawy podpisana w 14. miesiącu, na warunkach zgodnych z pierwotnym modelem ekonomicznym projektu. Konkurencyjni deweloperzy wycofali się z procesu. Działka zabezpieczona; projekt przeszedł do kolejnych etapów rozwoju.

Wnioski dla kupującego

Sprawy z właścicielami korporacyjnymi bywają często klasyfikowane przez wewnętrzne zespoły gruntowe jako „utknięte", choć w rzeczywistości toczą się w rytmie wykonawczym, którego ten zespół nie jest w stanie utrzymać. Fundusze przejmujące projekty w trakcie rozwoju powinny rozróżniać między działkami faktycznie zablokowanymi na warunkach komercyjnych a tymi, gdzie zespół sprzedającego po prostu przegrał tempem. Te drugie są zwykle najszybciej odzyskiwalnymi aktywami w portfelu — ale tylko przy kompetencji terenowej, której sprzedający nie miał.

02
Wiatr · Wroga gmina · 45 MW

Odwrócenie nastawienia anty-wiatrowej gminy.

Sytuacja

Projekt wiatrowy 45 MW wymagał wsparcia MPZP od gminy, w której opozycja była aktywnie zorganizowana. Najbardziej widoczną lokalną postacią był sołtys osobiście chodzący od domu do domu z petycjami przeciwko projektowi. Pod tym kryła się dziesięcioletnia rana: poprzedni deweloper podpisał umowy dzierżawy z lokalnymi właścicielami, a następnie zniknął bez wywiązania się z zobowiązań, zostawiając właścicieli w bezużytecznych umowach. Dodatkową warstwą był niski poziom wiedzy społeczności o tym, jak naprawdę działają nowoczesne projekty wiatrowe.

Ustalenia z terenu

Opozycja nie była jednolita — była złożeniem trzech odrębnych mechanizmów działających równolegle: (a) jednej zmotywowanej osoby aktywnie kształtującej lokalną opinię, (b) nierozwiązanej, pokoleniowej urazy do branży wiatrowej jako kategorii, oraz (c) realnej asymetrii informacyjnej co do technologii i struktury dzierżawy. Standardowe reakcje deweloperów (prezentacje techniczne, formalne spotkania z mieszkańcami, oferty dzierżawy w wyższych cenach) adresowały tylko trzeci mechanizm — pierwsze dwa pozostawały nietknięte i dominujące.

Działanie

Dziewięciomiesięczna współpraca uporządkowana wokół wszystkich trzech mechanizmów w sekwencji. (1) Bezpośrednia praca z sołtysem — ustalenie, co dla niego oznacza rozwiązanie sprawy, a co nie, i oddzielenie jego własnych zastrzeżeń od tych, które powielał z drugiej ręki. (2) Otwarta rozmowa z właścicielami uwikłanymi w umowy poprzedniego dewelopera, strukturalne oddzielenie jego zachowania od obecnego projektu i, tam gdzie było to sensowne, zaproponowanie ścieżek wyjścia z dawnych umów. (3) Stała edukacja społeczności o fizyce, ekonomice dzierżawy i realiach eksploatacyjnych nowoczesnej energetyki wiatrowej — prowadzona jako konsekwentna obecność lokalna, nie jako jednorazowe wydarzenie informacyjne.

Rezultat

MPZP zmieniony tak, by dopuszczał rozwój wiatru w obszarze projektu — w dziewiątym miesiącu. Projekt przeszedł do kolejnych etapów. Strukturalnie dominujący mechanizm opozycji wygasł; pozostała pozycja społeczności znormalizowała się.

Wnioski dla kupującego

„Wroga gmina" jest, w naszym doświadczeniu, prawie zawsze złożeniem kilku mechanizmów, a nie jedną rzeczą. Rozłożenie tego złożenia — kto jest aktywnym katalizatorem oporu, jaka jest historyczna rana po poprzednich działaniach branży, jaka jest realna luka informacyjna — nie jest widoczne w żadnym data roomie i rzadko trafia nawet do raportów na temat interesariuszy po stronie sprzedającego. Fundusze wyceniające akwizycje wiatrowe w pozornie wrogich gminach powinny wymagać diagnozy na poziomie tego złożenia, zanim zdecydują się na agresywną wycenę albo wyłączenie projektu.

03
Wiatr · Spadek wielowłaścicielski · 60 MW

Dwunastu współwłaścicieli, jedna działka, jedna WTG, projekt zabezpieczony w 70%.

Sytuacja

Projekt wiatrowy 60 MW był w momencie naszego zaangażowania zabezpieczony w 70%. Zamknięcie pozostałych 30% obejmowało, między innymi, jedną działkę potrzebną do zachowania pojedynczej lokalizacji turbiny (WTG). Działka znajdowała się w rękach dwunastu współwłaścicieli pod złożoną strukturą spadkową i sytuacyjną. Dwóch współwłaścicieli zmarło bez zakończonych postępowań spadkowych. Jeden odbywał wyrok pozbawienia wolności. Jedna z żyjących współwłaścicielek była trwale unieruchomiona i nie miała kogo ustanowić pełnomocnikiem. Działka została oznaczona przez wcześniejszy zespół projektu jako „wysokie ryzyko, prawdopodobnie niemożliwa do zabezpieczenia".

Ustalenia z terenu

Zabezpieczenie działki wymagało czterech strukturalnie niezależnych ścieżek — proceduralnych i relacyjnych — prowadzonych równolegle, mieszczących się w oknie czasowym zabezpieczania WTG. Żaden z dwunastu współwłaścicieli nie był niechętny co do zasady; każda ścieżka wymagała po prostu innego mechanizmu prawnego, logistycznego lub relacyjnego. Działka nie była „niemożliwa do zabezpieczenia" w sensie prawnym — była niemożliwa do zabezpieczenia w ramach operacyjnych wcześniejszego zespołu.

Działanie

Sześć miesięcy równoległej pracy na czterech niezależnych ścieżkach. (1) Postępowania spadkowe dla dwóch zmarłych współwłaścicieli, w koordynacji z sądem rejonowym i ustalonymi spadkobiercami — najtrudniejsza ze ścieżek i ograniczenie wiążące cały harmonogram. (2) Procedura uzyskania podpisu od osadzonego współwłaściciela zgodnie z prawem. (3) Notarialne potwierdzenie podpisu w miejscu zamieszkania trwale unieruchomionej współwłaścicielki, dopasowane do jej dostępności — bo nie można było ustanowić uprawnionego pełnomocnika. (4) Indywidualna praca z pozostałymi żyjącymi współwłaścicielami, każdy w swojej motywacji i kontekście rodzinnym. Koordynacja całości tak, by wszystkie dwanaście wątków zbiegło się w jedną strukturę dzierżawy w oknie zabezpieczania WTG.

Rezultat

Wszystkie dwanaście wymaganych podpisów lub ich prawnych odpowiedników — przez zakończone postępowania spadkowe, procedurę dla osadzonego współwłaściciela i notarialne potwierdzenie u trwale unieruchomionej współwłaścicielki — uzyskane w ciągu sześciu miesięcy. Działka zabezpieczona. Turbina utrzymana w projekcie. Możliwe zamknięcie pozostałych 30% projektu.

Wnioski dla kupującego

„Wysokie ryzyko, prawdopodobnie niemożliwa do zabezpieczenia" to wewnętrzny język zespołu, który oznacza „nie mamy mocy operacyjnej, żeby tę sprawę poprowadzić". To nie jest to samo, co stwierdzenie „tej działki nie da się zabezpieczyć". Fundusze przejmujące projekty w trakcie rozwoju z jedną lub dwiema takimi działkami odpisanymi przez zespół sprzedającego powinny traktować je jako odzyskiwalną opcjonalność, a nie trwale utraconą wartość — ale tylko z zespołem terenowym zdolnym do prowadzenia kilku niestandardowych ścieżek równolegle, w rytmie transakcji.

Pełen raport kwartalny z matrycą województw, analizą rynku i dodatkowymi studiami przypadków — dostępny do pobrania.

Pobierz Field Risk Report (PDF)